2014年，是中国钢铁工业资金极为紧张的一年，出现了钢企破产和流动资金枯竭的现象。银行抽贷、断贷，作为资金密集型的钢企，如何在低资金保障的情况下生存？

2013年底，河北钢铁集团新班子就任时，河钢的子、分公司普遍存在依赖银行“输血”维持运转的现象，企业附加成本过高，盈利能力低下。新班子当机立断，提出 2014年不新增一分钱贷款，通过剔除产业链上一切不合理附加成本和隐形费用，加快建立面向市场的低费用支撑高效生产经营模式，还原钢铁主业的先进性!

到2014年底，河钢这一目标实现了!而且还偿还了30亿元贷款，全年同比减少贷款规模270亿元!

环境倒逼 停止新增贷款

“当前，钢铁行业的困境，市场问题仅仅是表象，导致企业积重难返、陷入困境的根本原因在于企业自身，是我们的工作没有做到位。”这是河钢董事长于勇常说的一句话。

精准把握，以理服人。

2014年初，于勇为河钢干部职工算了一笔账：去除原料、动力、人工、财务费用四大基本要素，河钢附加成本，即与生产经营没有直接关系的非生产性开支，在总成本中 占比20%，按当时总成本计算，吨钢非生产性开支高达700元!一年下来就是近300亿元!这是一个惊人的数字，也意味着惊人的潜力!

以此为依据，河钢领导层果断明确了“融资规模不增加、负债水平不上升、财务费用不升高”的刚性原则，继而形成了2014年的整体战略：以资金管理为中心，以全面扭亏为目标，以改革创新为手段，坚决打赢2014年生产经营攻坚战。

河钢首先提出全年资金管理刚性目标：不仅一分钱贷款不增加，还要大幅降低贷款规模!为此，集团对子、分公司实行一企一策的经营业绩考核办法，强化现金流与工 资总额控制，将员工工资总额和管理人员薪酬与效益目标“双挂钩”，季度动态考核与年度考核相结合———“完不成绩效任务，全员收入都会直接受到影响”。以 极其严酷的资金管控大环境，形成了资金费用控制的高压线和推动力。

“市场好的时候，企业高盈利完全可以对冲高负债的风险。但是高盈利期已经结束，在低资金保障的条件下，要实现健康可持续发展，就必须彻底摆脱长期以来对银行'输血’的依赖。”河钢管理创新部总经理李毅仁说。

据河钢财务部代总经理胡志刚介绍，从2008年至2013年，河钢新增贷款1300多亿元，财务成本居高不下。“过去各子、分公司热衷于投项目，现在我们已经拥有了多条一流生产线，发挥高端产线的装备优势，才是关键。”

据统计，2014年，河钢通过建立低成本支撑的生产经营组织方式，大幅削减附加成本，挖潜增效达276亿元，完全弥补了停止贷款带来的资金缺口。

全链管理 堵住流通漏洞

从2014年开始，河钢将管理的触角延伸至整个产业链条，以 “全产业链条管理”理念，紧紧盯住销售、采购、辅料备件供应、仓储、物流等过去被忽视的流通环节。

把流通环节费用流失点汇成剥离附加成本的潜力源。宣钢公司大力推进厂厂、厂矿直采直供，推进备品备件、材料零库存，412个合金、耐材以及备品备件供应环节 的贸易商、中间商被100%取消，仅2014年第一季度合金耐材炉料采购费用就降低1719.31万元；唐钢公司在实行零库存网上备件超市的基础上，升级 打造备品备件专业化管控平台，投资开发的“物联宝”作为新一代网络技术和信息化的高度集成和综合运用，在更大的空间和平台上充分利用社会资源，扩大零库存 范围，大幅降低了资金占用。

采购、销售环节的中间贸易商被有效清理。河钢采购系统2014年不断优化完善以战略伙伴为主体的供应 商体系，大部分贸易商被淘汰，一批具有良好直供资质的供应商被引进，统采和自采直供比例分别达到99%和98.09%；销售系统强化战略销售、重点用户销 售和直供直销，销售总公司与49家大用户实现战略合作。2014年，河钢营销系统共淘汰流通环节中间商1310个，降费用近6亿元。

减少物流环节的效益流失成为流通环节剥离附加成本的重中之重。2014年初，河钢矿业公司针对司家营铁矿预算中每年1.2亿元的剥岩土外运费用，创新思路， 采用去往曹妃甸拉运铁精粉的外部车辆顺便“捎脚”方式，实现不付费外运，巧妙利用外部运力卸掉了这个附加在成本上的“大包袱”。

河钢还针对零库存后空闲下来的库房资源，开辟为社会客户代储代运业务以及代理铁路请批车业务等，实现了创新创效；将丰富的社会资源变成有效削减社会附加成本 的有益尝试———利用现在城市交通路网发达的优势，实施城市公交班车化改革，让城市公交在特定时间内为企业专门服务。

过紧日子 大力削减附加成本

“通过对标浦项、新日铁等先进企业，我们发现河钢的附加成本高、财务费用高、外委费用多。”胡志刚说。

高增长时代，很多钢企都把相对艰苦的岗位给外用工干，把脏活、累活给外来单位做，一些检修维护也包给外来的公司，每年支出相当一部分费用。

“本身亏损，靠银行过日子，还雇了那么多人来干活儿，那怎么行？”于勇说，“必须改变这种懒人思维、习惯性思维。”

由于从河钢总部卡住了各子、分公司的贷款通道，他们纷纷进行了改革。主要措施如下：

一是强力削减附加成本和非生产性开支。大力削减四大基本要素之外的一切费用支出成为重要保证措施，各单位纷纷将费用指标压缩到最低，无论是占比例较大的辅 料、备品备件费用、人工费用，还是日常办公费、差旅费、招待费等，全部纳入目标管控。各单位将可控费用预算归零管理，实现了成本费用大幅降低。

另外，办公用车集中管控、设备管理信息化等诸多创新手段得以实施。严格的预算费用管控，悄然推动了生产经营模式的转变。

在严控费用支出的同时，河钢还不断优化调整融资结构，降低融资成本。借助整合优势，发挥境外融资平台和财务公司的作用，各子、分公司大力压减融资总量，节省 财务费用，国贸公司进出口贸易融资平台实现低成本融资，财务公司通过集中资金运营实现存量资金创效，2014年共降低财务成本25亿元。

二是清理“三外”。所谓“三外”，指外委、外雇、外包，于勇将其称为“一个已经十分困难的家庭，还在花高价雇保姆。在生产效率偏低的情况下，依然采用大量外 委、外雇，这是高盈利期形成的'富贵病’。这样的'富贵病’不解决，企业就无法真正面向市场。”一针见血的话语，愈发让人警醒。

在资金利润考核指标下，各子、分公司果断决策，迅速清理。其中，邯钢公司在短短一周之内就成功解除了6000个劳务用工；宣钢公司、承钢公司在最短时间内将 “三外”费用降至“零”。2014年全年，河钢累计依法依规清理外雇人员近2万人，清理外委、外包项目644项，节约外委、外雇、外包费用13.1亿元。

随着外委、外雇被大面积清理，内部人力资源的优化配置、生产管理模式和考核机制创新成为河钢的新气象。各子、分公司过去被外委的工作，全部由内部人员承担； 外包的项目，想方设法自己干；外用工岗位，通过优化人力资源配置，全部由内部人员顶岗。同时，许多机关干部补充到一线岗位，一度“臃肿”的机关，逐步趋向 精干高效。同时，河钢实行工时制改革，整合优化岗位设置，一人多岗、一岗多能、一岗多责等颠覆性做法不断涌现，人均劳效显著提升。

河钢人力资源部部长董雨善表示：“河钢的人力资源改革从清理'三外’开始，大幅压缩非生产人员数量和管理层级人数，做到了理念新、看得准、抓得狠，充分调动了员工的积极性。”