人员的正常流动是企业发展不可或缺的组成部分，一定比例的人员流动有利于企业的新陈代谢和管理的推陈出新，然而流失率过高则会引起生产的波动，并制约企业发展。

2014年中天钢铁集团流失员工2437名，员工流失率22%，其中25岁以下员工流失1176名，占流失员工比例48%，25岁至35岁员工流失1000名，占流失员工比例41%，35岁以上员工流失261人，占流失员工比例11%；今年1~7月，流失员工1800余名，员工流失率15%。然而，在一片人员紧缺，招工难的背景下，与之鲜明对比的是，钢轧总厂三分厂（由原一炼钢5#转炉与石灰窑合并而成）目前员工349名，去年至今年7月仅有5名员工由于家庭因素离开集团，该厂年均人员流失率仅为1%。

关键词一：一个土著厂长
　　现在负责钢轧总厂三分厂的王真华副厂长，是一名年仅34岁的“中天厂长”，他本人2004年进入集团工作，从电工到点检，再到副主任工程师，设备厂长……算是一名真正的“中天厂长”了，一路走来，他对集团有了很全面的了解。“因为从学校毕业出来就来到了中天，对集团各个方面都比较熟悉，特别是管理的方针、发展的历程，还有就是企业文化、企业精神等等，耳濡目染多了，也就形成了一个清晰的认识”，王真华告诉记者，自己从一个普通工人成长为一个分厂的管理者，一方面很感激企业的栽培和提供的广阔平台，另一方面他的亲身经历也让他坚定的相信，每个有为的年轻人来到中天都可以得到施展才能的舞台。
　　点评：一个团队要稳定，首先团队的领导者要稳定，作为一名土著厂长，王真华的身上传承着集团发展的文化和良好的基因，用他的成长经历可以激励和带动手下的员工坚守岗位，奋发有为。

关键词二：尊重与存在感
　　“被尊重、有真实存在感是留住青年员工的首要前提。”王真华在谈到留人问题时，首当其冲抛出了这句话。他告诉记者，在三分厂，所有领导干部都会充分尊重每一名员工，相信每一名员工都是有才华的，并竭尽所能挖掘员工才能，提高存在感。“你看，集团近年来招聘了很多应届毕业生，他们初出校门，没有实际工作经验，可能很多老员工或者各级领导会觉得他们没有价值，从心底不认可他们，导致新员工在工作上感觉不到存在感，融入不到团队中，更不用提今后的成长和发展了。”
　　在三分厂不会出现这种情况，王真华表示，三分厂领导上下不仅会欢迎新员工加入，还会给他们实习班长的岗位，让他们有责任感、存在感，协助班长做好班组工作，让他们把班组和团队当成自己的家，自己是参与管理的一部分，找到自己在班组存在价值，提高他们对厂部、工段、班组的感情。
　　点评：越来越多的90后、00后的年轻员工其实渴望被认同远高于物质方面的需求，让员工被动的刷存在感，不如让他们主动融入团队，挖掘他们的价值，增强他们的存在感。

关键词三：公平 公正 公开
　　“在薪资待遇、奖惩制度及用工方面，力争做到绝对公平、公开、公正，让员工信服。”王真华告诉记者，一些员工往往不是由于待遇过低离开企业，而是受到了不公正的待遇，往往“咽不下这口气”，其实，作为管理者，我们就是要关注员工的心结，让员工舒服的“咽下这口气”。
　　王真华特别提到了“沟通”这个词。“在人员管理中，薪资发放这点最难，但却一定要不折不扣地做到，并且做好。同一岗位，同一工资，如同样是液压工，工资待遇不一致，那么拿的少的一定不会买账，如果事出有因，那一定要告诉他为什么工资被扣，拿出切切实实的理由，让员工心服口服，自己承认扣的有道理。此外，有时候人员调整，需要3名员工承担5名员工的工作，我们不会仅仅还只发原本的工资，工作量提升了，工资我们也会相应提高，所以我们的员工不会对工作量有任何怨言。”
　　“其实在管理中我们已经形成了完善的机制和管理流程，有的时候出现问题，只是缺少一个良好的沟通机制，导致员工不理解，负气离开，其实，腾出一点时间去做员工的思想工作，及时沟通，让被扣工资的员工及时得到鼓励和宽慰反而能收到事半功倍的效果。”
　　点评：常言道：不患寡而患不均。薪资是否公正、公平、公正的背后体现的是对劳动付出价值的判断，让有才能的员工得到高工资，让拿得少的员工得到一个合理的解释，这样才能做到上下服众。

关键词四：“小团体”的竞争与互补
　　“加强团队建设，在人力资源有限的情况下，以工段为单位，发挥每一名员工特长，实行团队成员优势互补，并健康开展小团体的指标争优竞赛。”
　　在三分厂，小团体是存在的，不仅存在，而且存在的很有价值。王真华告诉记者，三分厂的小团体不是破坏团结的小团体，而是相互竞争，互补的小团体，“人与人都有差异，很少会有全能型人才。例如在一个工段里，工段长只精通设备、生产‘武’的业务，那他给工段长配上善于6S和团队‘文’的管理的副工段长，就形成了一个‘合理搭配，干活儿不累，互补不拆家’的小团体。”三分厂有5个工段，每个工段都是个小团体。在总厂的领导下，通过开展各种劳动竞赛、活动，工段与工段之间会进行专业技能、工余活动、团队指标等各项主题的竞争，在竞争中各自展现自己的价值和亮点。
　　点评：团队建设中，我们往往过于强调的是合作，而忽视了团队内部是可以存在特色鲜明，优势互补的小团体，如果把这些小团体利用好，形成良性的竞争机制，是可以达到1+1>2的效果。

关键词五：落实在行动上的“传、帮、带”
　　“传、帮、带”的话题已经不新奇了，但能不能做出效果，做出特色就看每个厂的重视程度，落实在行动上的“传、帮、带”就会取得良好的收获。
　　在三分厂，新员工即使学历再高，没有经验丰富的老师傅带领，成长的道路就会崎岖难行。三分厂工龄10年以上的员工占比约10%，有些甚至就快要退休了，他们渴望带徒弟，他们所教授徒弟的不仅仅是专业技能，还会潜移默化中传递对企业的感情，将一份情怀传递给员工。
　　据了解，与其他厂不同的是，三分厂的‘传、帮、带’机制，对带徒的师傅实施带一名徒弟200元的奖励，但同时也有考核。从徒弟的专业技能和工作态度等方面，由工段长和厂部领导进行评分，促进‘传、帮、带’活动的切实有效开展。”三分厂机修工段的陈国春今年已经59岁了，“我在这儿一直干了34年，厂部觉得我工作经验丰富，加上我主动申请，让我带了8个徒弟，徒弟们很争气，学得很努力、很认真，很多都走上了工段长和班组长的岗位，这让我很欣慰。这儿就像我的家一样，明年我就要退休了，还真不舍得。” 他动情说道。
　　点评：“传、帮、带”是法宝，不仅是帮助新员工融入团队，提升个人技能的捷径，更是维系感情的方式，老员工会用自己的敬业精神和优良品质感染新员工，体现着集团“情感留人”的真谛。
　　落实厂部生产经营总目标，实现生产指标、生产稳定、安全环保与员工个人利益相结合，充分调动厂部全体员工的工作积极性。“这是我厂人员管理、生产管理所通用的‘目标要求’，‘集团有饭吃，厂部有饭吃，厂部有饭吃，员工有饭吃’，我们厂的员工都深刻理解这一点。他们将厂部生产总目标灌输到工段、班组，凝心聚力，全心全意做好自己的分内工作，既保证了生产，又确保了员工个人利益。”三分厂员工黄静告诉记者，“厂部每个月的生产目标就像是一根指挥棒，让我们每一名员工都清楚看到自己的奋斗之路，没有一丝茫然，激情工作的氛围浓厚，而且完成目标，我们的工资待遇都有保障，身边的同事根本没有人会想要离开。”
　　“我这五点，其实真算不上什么，只是我从集团底层做起，知道员工真正需要什么。留住员工，其实就是只要留住员工的心。”年轻的王真华脸上洋溢出自信的笑容。